Если ваш бизнес не относится к отрасли информационных технологий, но для повышения его эффективности используются продукты и обслуживается IT-хозяйство, вы наверняка знаете, как трудно бывает разговаривать с сотрудниками собственной IT-службой. На каком языке говорят эти люди? На какие нужды просят денег? И главное – как наладить взаимодействие, чтобы оно несло пользу бизнесу?
Антон Малов, директор по развитию бизнеса компании «Протон»
Говорите с ИТ на языке бизнеса
Бизнесмены, как правило, досконально разбираются в профильной деятельности своих компаний, будь то производство, логистика, торговля или сервисные услуги населению. А вот в информационных технологиях, которые стоят на службе у их бизнеса, ориентируются плохо. Из-за этого директора с трудом находят общий язык со своими айтишниками, недоумевая, почему на непонятные «штуки» требуется так много денег.
Возникают сложности и с оценкой поступивших предложений, а также с последующим принятием решений. Почему для внедрения выбрана именно эта «штука» и почему она столько стоит? Выделить или нет запрошенные средства? Так ли важно для бизнеса очередное IT-новшество?
Как далекому от сферы информационных технологий руководителю правильно и с пользой для бизнеса ответить на такие вопросы?
Базовая установка, на которой должны выстраиваться все взаимоотношения с IT-отделом, заключается в служебной функции этого подразделения. Его задача – обслуживать бизнес, улучшать качество и скорость рабочих процессов, предоставлять персоналу инструменты для повышения производительности труда, а управленцам – эффективные инструменты контроля. Значит, любое IT-новшество должно рассматриваться с точки зрения интересов бизнеса.
Если начальник IT-службы не может посмотреть на работу своего подразделения под данным углом, считает, что запрашиваемое оборудование или программное обеспечение необходимо купить потому, что оно «крутое» или развивает компетенции IT-специалистов, – подразделение действует не в интересах компании. В российских реалиях подобные примеры не редки. IT-служба даже может стать «государством в государстве» – и тогда у ее сотрудников исчезает понимание, чем занимаются остальные части компании.
Предотвратить это можно, но усилия должны приложить и директор, и начальник IT-службы. С одной стороны, директор сам должен четко понимать, как устроены основные бизнес-процессы в компании, какие из них и как связаны с системами учета и средствами коммуникации – 1С, CRM, ERP, BPM, корпоративной почтой и т. п. (в IT их называют ключевыми сервисами). С другой стороны, начальник IT-отдела должен следовать этим приоритетам и при необходимости объяснить, как осуществляется IT-поддержка тех или иных бизнес-процессов и что нужно для того, чтобы эта поддержка велась в режиме «24/7».
Отсюда вытекает вторая базовая установка, на которой строятся взаимодействия с IT-службой: им важно знать, какие бизнес-задачи стоят перед компанией и ее отдельными подразделениями, и принимать в их решении активное участие. В этом случае разговор будет идти не о непонятных «штуках», а о бизнес-целях, снижении рисков и экономическом эффекте.
В идеале все бизнес-процессы компании должны быть оцифрованы, а их стоимость обсчитана. Этого можно достичь за счет внедрения современных BPM-систем. К примеру, система бережливого управления офисом GANDIVA имеет встроенный каталог процессов любого офисного подразделения. Их стоимость известна. А потому после внедрения каждого IT-новшества понятно, насколько снизились издержки и выросла прибыль.
Что спрашивать у руководителя IT-службы:
- Какой бизнес-процесс и насколько улучшится, если внедрить предлагаемое новшество?
- Какое подразделение компании выиграет благодаря покупке этих оборудования или программы? В чем измеряется этот выигрыш?
- Каков расчетный срок окупаемости инвестиций в IT-проект?
- Если мы не будем реализовывать это решение, что потеряет компания?
Разберитесь в рисках бизнеса
Научив IT-специалистов разговаривать на языке бизнеса, директору тоже полезно сделать шаг навстречу. Например, разобраться в структуре своего IT-хозяйства, чтобы понимать возможные риски. В любой компании это хозяйство делится на две части: программное обеспечение, поддерживающее бизнес-процессы, и инфраструктуру, обеспечивающую бесперебойную работу ПО (серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование, компьютеры, средства связи). Рискам подвержены обе части IT-хозяйства.
Первый риск – технологический. Если то или иное оборудование выйдет из строя, бизнес-процессы остановятся. Какие именно процессы (предположим, подготовка отчетности, работа кассовых аппаратов или учетной системы «1С» целиком) и на какое время могут встать? Какие потери возникнут у компании? Насколько эти потери критичны? Проанализируйте это вместе со своими айтишниками.
Чтобы во внештатных ситуациях бизнес продолжал функционировать, применяются резервирование и дублирование оборудования. Директору важно понимать, какова надежность IT-инфраструктуры предприятия и что будет происходить в случае выхода из строя разных устройств. Об этом тоже нелишне спросить у начальника IT-службы. Если риски покажутся слишком высокими, следует выяснить стоимость мероприятий по повышению надежности и сравнить эту сумму с предполагаемыми убытками от простоя.
Второй риск – информационный. Если важная внутренняя информация попадет в чужие руки (в том числе при краже своими же сотрудниками) или будет уничтожена из-за сбоя в работе оборудования, действий персонала или хакерской атаки, компания тоже пострадает.
Задача директора – определить ценность разных видов информации и организовать внедрение адекватных по стоимости систем их защиты.
Что спрашивать у руководителя IT-службы:
- Каковы результаты учений по отработке действий IT-специалистов в случае выхода того или иного оборудования из строя?
- Какова устойчивость IT-системы компании к внешним атакам? Как будет действовать IT-служба, если атака увенчается успехом?
- Какие сотрудники и к каким видам информации имеют доступ?
- Кто в подразделениях компании персонально отвечает за соблюдение регламентов работы с корпоративной информацией?
Учтите опыт персонала и партнеров
Помочь директору в понимании того, какие IT-решения необходимы бизнесу, могут линейные менеджеры. Зачастую они сами знают, как повысить производительность труда в своих отделах. Нужно только расспросить персонал о претензиях к работе программ и оборудования.
Часть жалоб можно преобразовать в предложения по улучшению IT-хозяйства. Например, таких:
- «На генерацию отчетов в устаревшей версии «1С» уходит целый день, а в новой версии это можно сделать за 15 минут»;
- «Программа грузится очень долго»;
- «Сервер часто недоступен»;
- «Не получается оперативно обмениваться информацией с удаленными подразделениями».
Возможность и стоимость реализации этих предложений директору целесообразно обсудить с начальником IT-службы.
Когда обращение к опыту персонала не дает ожидаемого результата, можно присмотреться к опыту «продвинутых» компаний из вашей и смежных отраслей. Поинтересуйтесь у партнеров, за счет каких IT-решений у них поддерживаются бизнес-процессы и повышается производительность труда. Выясните, что внедряют конкуренты. Посещайте выставки, семинары, конференции… Если понравилась какая-то новинка, подумайте, как адаптировать ее под специфику вашего бизнеса и есть ли альтернативные решения.
Что спрашивать у руководителя IT-службы:
- Какой бизнес-процесс ускорится или удешевится благодаря установке этого программного обеспечения?
- Что вы можете предложить для повышения производительности труда в данном подразделении?
- Если мы внедрим это решение, какое конкурентное преимущество мы получим?
Не бойтесь взгляда со стороны
Информационные технологии – это огромный и быстро обновляющийся массив знаний. Поэтому нелишне регулярно (скажем, раз в три года) проводить аудит своего IT-хозяйства силами сторонней организации, специализирующейся на системной интеграции. Штатные айтишники могут принять такое решение в штыки, ведь при внешнем аудите вскрываются различные недоработки, а это может указывать на недостаточную компетентность IT-службы. Но адекватные специалисты сами настаивают на аудите, поскольку взгляд профессионалов со стороны позволяет увидеть слабые места IT-хозяйства, а значит, и возможности для его улучшения.
Еще один довод в пользу аудита – стихийность изменений в IT-хозяйстве, которые обычно никак не регламентируются. Многие компании не имеют полной документации, описывающей их IT-инфраструктуру. Бывает даже так, что знания о структуре IT-хозяйства «локализованы» в голове одного человека. Если он уволится или заболеет, работа IT-службы может быть парализована. При качественном аудите помимо прочего формируется пакет документов об объективном состоянии IT-инфраструктуры. А значит, проблема «незаменимого человека» исчезает.
Как выбрать аудитора? Также, как и любого другого подрядчика. Прислушайтесь к рекомендациям коллег по рынку и производителей оборудования. Выясните, какими компетенциями обладает системный интегратор, есть ли у него опыт реализации подобных проектов. И, конечно, учитывайте при проведении тендера компетенции и репутацию потенциального IT-партнера, а не только предлагаемую им цену.
Что спрашивать у руководителя IT-службы:
- Каковы регламенты ведения документации по IT-инфраструктуре?
- Насколько регулярно обновляется эта документация?
- Когда проводился внутренний аудит IT-инфраструктуры и где хранятся его результаты?
- Как вы видите развитие IT-системы нашей компании?
Читайте также: Как объяснить шефу, чем занимается служба ИТ в компании?
