Знаете ли вы, какое точное количество вспомогательного персонала – бухгалтеров, экономистов, юристов, айтишников – нужно для обеспечения работы вашей компании? А результатами работы бэк-офиса и уровнем расходов на него вы довольны? Типичный ответ на эти вопросы – «нет». Но изменить ситуацию можно.
Антон Малов, директор компании «Протон»
Существует ли эффективность в «слепой» зоне?
Про эффективность бизнеса в целом и персонала в частности чаще всего начинают вспоминать во времена кризиса, когда показатели производства и продаж ухудшаются, а работников бэк-офиса меньше не становится. Для многих компаний как раз наступило такое время.
Вопросом «Не слишком ли дорого нам обходятся наши сотрудники?» сегодня задаются, пожалуй, все. Но прежде всего – торговые и сервисные организации. У них расходы на персонал составляют огромную долю затрат – 45% и более. В то время как, например, на производственных предприятиях подобные расходы могут занимать долю в 10%.
Когда собственники и руководители компаний начинают разбираться, кому и за что они платят зарплату, бэк-офис остается в «слепой» зоне. Это и понятно: в основных подразделениях, приносящих доход, производительность труда сосчитать несложно. Достаточно сравнить плановые и фактические показатели, сопоставить все это с нормами выработки, требованиями к качеству и другими производственными параметрами. Но как измерить результаты работы обеспечивающих подразделений: бухгалтерии, юридического и кадрового отдела, IT-службы и пр.? Для них план с четкими цифрами не составишь и нормы выработки не введешь. Топ-менеджменту остается опираться на смутные догадки: сотрудники бэк-офиса всегда крайне заняты, но только не всегда ясно – чем.
Каждый предприниматель решал проблему «слепой» зоны по-своему. Один, например, в начале 90-х годов использовал для постановки сотрудникам задач штырьки, на которые в магазинах накалывались кассовые чеки. На каждое подразделение фирмы приходилось по отдельному штырьку. Бизнесмен писал задачи под копирку, оригинал передавался исполнителю, а копия оставалась на штырьке. В конце недели сотрудники докладывали о выполнении заданий, а предприниматель определял результативность работы каждого отдела. По сути, в доцифровую эпоху он создал для себя «аналоговую» систему контроля поручений.
Сейчас контроль уже не аналоговый, а цифровой. Управлять производственной деятельностью можно с помощью многочисленных программных продуктов 1Си других ERP- и BPM-систем. Управление продажами автоматизируется за счет CRM-систем. Все эти решения помогают оцифровать и унифицировать бизнес-процессы в компании, проконтролировать результаты работы персонала. А если в такую систему встроены счётчики времени выполнения задач, это в корне меняет поведение сотрудников: они понимают, что контроль их продуктивности неизбежен, и сами организуют свою работу так, чтобы она стала более продуктивной.
Перечисленные цифровые решения частично подходят и для управления деятельностью бэк-офиса. С их помощью можно, к примеру, формализовывать поручения и четко распределить ответственность за их выполнение (что особенно важно при совместном решении задач несколькими подразделениями). Это уже заметно повысит эффективность вспомогательного персонала. Хотя полностью нивелировать «слепую» зону таким способом все же не получится.
Зачем превращать сотрудников бэк-офис в обслуживающий персонал?
Использование во вспомогательных подразделениях CRM-, ERP- или BPM-систем не ответит на волнующие собственников и управленцев вопросы: насколько высока результативность работы бэк-офиса и не тратятся ли деньги компании впустую? Да и полагаться при поиске ответов на мнение самих офисных сотрудников бесполезно: любой из них убедительно объяснит, что перегружен работой и лучше бы нанять еще одного специалиста. Поэтому подразделения бэк-офисов у нас чаще не развиваются, а разрастаются. Однако ситуация – не безвыходная.
Получить реальную картину о загруженности и качестве работы офисных сотрудников управленцам позволят цифровые SLA-системы (от английского Service Level Agreement). В их основе лежит соглашение о предоставлении услуг одной вспомогательной службой производственному или другому вспомогательному подразделению. Например: кадровый отдел оказывает профильные услуги, IT-отдел оказывает услуги по поддержке бесперебойной работы информационных систем, отдел маркетинга – услуги по продвижению продукции на рынок и т.п. Изначально технология SLA использовалась для оценки работы IT-подрядчиков на аутсорсинге, но потом стала применяться и для повышения эффективности внутренних служб бэк-офиса.
SLA-соглашение между подразделениями подразумевает, что компания имеет не только внешних клиентов, но и внутренних. А это кардинально меняет взаимодействие внутри предприятия. Если ее подразделения вступают в отношения «заказчик – исполнитель», ставя задачи друг другу, они вправе рассчитывать на определенные скорость и качество исполнения этих задач.
На практике соглашение SLA реализуется так. На первом этапе начальники служб и подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, а руководство компании фиксирует достигнутые договоренности. Скажем, штатные юристы должны согласовывать договоры, направляемые отделом продаж, за 48 часов, бухгалтерия обязана оплатить счёт отдела закупок в течение четырёх часов, а на замену перегоревших лампочек завхозу после поступления запроса отводится 30 минут. Запрос считается выполненным только в том случае, если его качество устраивает заказчика. Потом наступает этап оцифровки договоренностей. Они описываются, формализуются и заносятся в информационную систему как каталог бизнес-процессов.
Все взаимодействие внутреннего заказчика и исполнителя происходит в SLA-системе: в ней видно, когда была сформирована и выполнена заявка. В итоге руководство компании получает статистику, которая бесстрастно показывает, сколько времени действительно необходимо для совершения той или иной операции. А если в такую систему встроен временной счетчик количества задач и сроков их выполнения, управленцам можно пойти еще дальше и перестроить систему мотивации персонала. Сотрудники бэк-офиса, имеющие стимул зарабатывать больше за счет увеличения качества и количества выполненных заявок, воспользуются этой возможностью. А те, кто по-прежнему будет тратить рабочее время на непродуктивную деятельность, потеряют в заработке и сами уйдут из компании.
Как цифровая статистика помогает сэкономить средства предприятия?
Внедрить в компании цифровую SLA-систему все же недостаточно. Чтобы производительность труда офисного персонала росла, соглашение SLA должно ежегодно дорабатываться. Проанализировав собранную за год статистику, можно пересмотреть сроки и качество исполнения задач, а значит, ускорить бизнес-процессы при меньшем количестве задействованных в них людей.
Добиться таких результатов удалось, например, одному из крупнейших российских автодилеров – ГК «Агат», имеющей дилерские центры в 19 городах страны. Внедрив у себя автоматизированную систему GANDIVA, ГК «Агат» за несколько лет сократила число сотрудников бухгалтерии с 450 до 130 человек, при этом объем их работы увеличился кратно.
До того, как процессы управления бэк-офисом были автоматизированы, руководящий состав ГК действовал по старинке. Начальники подразделений защищали планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и старались убедить высшее руководство в наличии непосильных рабочих нагрузок. После того, как в «Агате» заработала система «Гандива», все изменилось. Высшее руководство начало получать статистику реальной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, из-за чего красноречие руководителей вспомогательных служб стало бесполезным – отчётность оцифрована, а потому не итоги не могут толковаться двояко. Поскольку их мотивация тоже была увязана с оцифрованным экономическим результатом, руководители научились находить резервы внутри своих подразделений.
Группа компаний «Агат» пользуется автоматизированной информационной системой «Гандива» с 2013 года. С тех пор число дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 84-х. Штат сотрудников, занятых в основной деятельности, увеличился более чем в два раза - с 1476 до 3115 человек. В то же время численность работников бэк-офиса почти не изменилась. Наоборот, выросла эффективность работы его персонала. Высшее руководство ГК может в любой момент измерить результаты этой работы и точно знает, за что платит сотрудникам бэк-офиса.
Читайте также: Бережливое производство не в линиях, а в головах
