Руководство УК «МАКСАВИТ» провело управленческую реформу, чтобы, используя процессный подход к управлению, повыситьэффективность работы Управляющей компании при одновременном сокращении расходов на её содержание. Помимо оптимизации бизнес-процессов здесь удалось изменить мотивацию управленцев – труд офисных сотрудников стал оцениваться по тому, как быстро и качественно они решают проблемы аптек.
Неоптимальные процессы не позволяли решать проблемы в приемлемые сроки
Компания «Максавит» – одна из крупнейших федеральных сетей страны, имеющая более 800 аптек в 30 регионах Российской Федерации. Несколько лет назад генеральный директор УК «МАКСАВИТ» Максим Юдин решил, что компании необходима перенастройка – многие процессы в компании были организованы неэффективно. В качестве одного из наиболее критичных примеров непрозрачности и неэффективности бизнес-процессов Максим Юдин привел работу группы ответственности «Стоп продаж». Информационная система компании показывает, что где-нибудь в Вологде в аптеке остановились продажи. Сотрудник Управляющей компании из Нижнего Новгорода, позвонив в аптеку по телефону, выяснял причины остановки: отключение света, отсутствие доступа в Интернет, поломка компьютера, невыход на работу сотрудника и т.п. – а затем решал возникшую проблему. Хотя за годы работы компании алгоритмы урегулирования тех или иных проблем были наработаны, процесс восстановления продаж зачастую проходит хаотично, а сроки возобновления работы аптеки не были определены. «Нашей задачей было – в таких и многих других случаях в кратчайшие сроки понять, что случилось, кто отвечает за исправление ситуации, какие у него должны быть полномочия, кто, как, какие вопросы и в какие сроки должен решить», – рассказывает Максим Юдин.
Для этого в сети «Максавит» было решено, внедрив в компании системное процессное управление, перестроить взаимоотношения сотрудников Управляющей компании и аптек.
Процессный подход к управлению заставил пересмотреть взаимоотношения офиса и аптек
Процессное управление – это методика, которая рассматривает все действия сотрудников предприятия как совокупность описанных процессов, а не разрозненных функций. Существуют разные виды и инструменты процессного управления. «Изучив разнообразные типы процессного инструментария, мы остановились на системе GANDIVA, разработанной компанией «Протон», – вспоминает Максим Юдин, – поскольку нам особенно понравилась внедренная в ней методология SLA, в соответствии с которой сотрудники компании рассматриваются как внутренние заказчики и внутренние подрядчики». «Главными» на предприятии становятся сотрудники подразделений, зарабатывающих компании деньги – руководители аптек и провизоры. Они не просто обращаются в Управляющую компанию со своими просьбами и проблемами, а заказывают здесь сервисы и услуги. Работники офиса воспринимают сотрудников аптек как клиентов, от удовлетворенности которых зависит оценка их работы. Основная цель офисных сотрудников – сделать так, чтобы рядовые аптекари сосредоточились на выполнении своих основных задач – качественно обслуживали покупателей. Все остальные вопросы – с максимальным качеством и в минимальные сроки – должны решать сотрудники Управляющей компании.
Оглядываясь назад, Максим Юдин, признает, что самым сложным в реализации этого проекта была перестройка мышления руководителей Управляющей компании, превращающихся из «самых важных» в обслуживающие и вспомогательные. Для этого пришлось сломить сопротивление недовольных и выявить лояльных переменам сотрудников, которые смогли повести коллектив за собой. Но другого способа повысить эффективность работы офиса и снизить издержки компании Максим Юдин не видел.
Технические вопросы решались проще. GANDIVA – это всего лишь многофункциональная ИТ-система, предоставляющая объективную информацию о том, кем, когда, в какие сроки и с каким качеством оказаны те или иные услуги и сервисы, кто и в какое время принял то или иное решение, а также позволяющая оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы. Ее освоение оказалось делом техники.
Пожробнее о перестройке мотивации руководителей читайте: Бережливое производство не в линиях, а в головах
Сложности внедрения процессного управления бизнесом
Как рассказал старший менеджер проектов УК «МАКСАВИТ» Артем Горьков, после проработки специалистами «Протон» с руководством и сотрудниками УК «МАКСАВИТ» методологии и философии процессного управления был составлен план действий по пилотному запуску системы.
Для этого в Нижнем Новгороде выбрали три расположенные неподалеку от офиса Управляющей компании аптеки, руководители которых проявили заинтересованность в участии в эксперименте. Также для участия в пилотном проекте были отобраны восемь офисных подразделений (отделы Снабжения, Кадровый и делопроизводства, Учета товарно-материальных ценностей, Административно-хозяйственный, Поддержки информационных систем, Информационных технологий и др.). При выборе этих подразделений использовались два критерия:
- данные отделы оказывают услуги сотрудникам аптек;
- их руководители лояльно отнеслись к внедрению процессного управления.
Команда экспертов «Протон» провела серию интервью с руководителями и сотрудниками каждого подразделения о том, чем занимается отдел в рамках коммуникаций с аптеками. Также были проведены интервью с руководителями и сотрудниками аптек на предмет их запросов к подразделениям управляющей компании. Таким образом был определен первичный перечень услуг, оказываемых аптекам.
На основе полученной информации был сформирован первичный каталог услуг и установлены нормативы по срокам их выполнения, трудоемкости и качеству предоставления. «Процесс согласования нормативов был сложным и длительным, поскольку и инициаторы, и исполнители опасались внедрения этих показателей, – вспоминает Артем Горьков. – Кроме того, на этом этапе мы выявили услуги, выполняемые несколькими подразделениями. К примеру, в Техническом департаменте отделы Информационных технологий и Поддержки информационных систем по факту делали одну и ту же работу, и было непонятно, кто отвечает за результат. Нужно было четко разграничить зоны ответственности, а это оказалось непросто».
Всего на данном этапе было выявлено 724 бизнес-процесса (услуги). Из них рабочими были признаны лишь 503. 209 процессов оказались отклоняющимися от целевого состояния системы (никак не влияли на повышение прибыльности компании), а 12 – дублирующими, повторяющимися в разных отделах с одинаковой функцией. Уже за счет приведения этих процессов в порядок компания получила существенную экономию. Выяснилось, что часть подразделений Управляющей компании «МАКСАВИТ» существенно недозагружены, хотя раньше их руководители требовали увеличения штатного расписания. И лишь когда каталог услуг участвовавших в пилотном проекте подразделений был проработан и согласован, его внесли в электронную ИТ-систему «Гандива».
«Самым важным перед пилотным запуском было информирование и обучение сотрудников, – вспоминает Артем Горьков. – Поэтому мы разработали электронный обучающий курс, объединив в него серию коротких видеоуроков с возможностью пройти тестирование». По словам Артема Горькова, при внедрении GANDIVAнекоторые сотрудники Управляющей компании отнеслись к нововведению равнодушно или оказывали сопротивление, хотя и без откровенного саботажа. Для успешной работы с несогласными и сомневающимися было решено временно не использовать возможности «Гандива» для изменения материальной мотивации, но широко использовалась мотивация нематериальная. Сопротивления же со стороны сотрудников аптек не было вообще – им GANDIVA понравилась сразу. Поскольку не все провизоры аптек «Максавит» обладают высокой ИТ-грамотностью, им предоставили возможность отправлять заявки не только через ИТ-систему, но и по единому телефону. При этом работник аптеки точно знает, в какой срок его заявка будет выполнена и может оценить качество ее исполнения. Недавний опрос удовлетворенности в сети показал, что лишь 3% сотрудников аптек «Максавит» считают изменения в результате внедрения новой системы неэффективными, 24% отнеслись к ним нейтрально, а 73% оценивают их положительно. При этом 93% аптекарей «Максавит» готовы рекомендовать внедрение GANDIVA своим коллегам из других аптечных сетей.
Процессная модель управления открыла компании новые перспективы
После реализации пилотного проекта с января по апрель 2022 года был проведен тестовый запуск в 37 аптеках, а затем проект был масштабирован практически на всю компанию – по состоянию на август к GANDIVAподключены 792 аптеки и 28 подразделений бэк-офиса «Максавит» – все, оказывающие какие-либо услуги или сервисы сотрудникам аптек. Всего в системе «Гандива» к началу августа 2022 года работали уже 1139 сотрудников «Максавит». Как рассказал Максим Юдин, в результате использования ИТ-системы высшее руководство компании в онлайн-режиме видит точный объем операций между подразделениями бэк-офиса и аптеками. Так, с января по конец июля 2022 года в систему от сотрудников аптек поступило 52 633 заявки на исполнение каких-либо услуг или сервисов. Из них закрыто 52 288 заявки. Средний показатель выполнения их в нормативные сроки в компании за полугодие – 95,21%.
В режиме онлайн руководство компании получает информацию, в каких отделах и какие типы заявок не исполняются в установленные сроки. Из этих же данных «Гандива» формирует удобные отчеты за запрошенный период в целом по компании, по каждому подразделению Управляющей компании и даже по каждому сотруднику. «Мы точно знаем кто, как и в какие сроки должен решить возникшую проблему и можем заложить нормативы на ее решение. Мы видим узкие места, понимаем стоимость потерь бизнеса от промедления с решением тех или иных вопросов, понимаем, что нужно исправить, сколько будет стоить это исправление и как сократить наши затраты на те или иные процессы. Мы знаем стоимость процессов и понимаем, какой процесс необходимо оптимизировать и автоматизировать», – рассказал Максим Юдин.
Благодаря обладанию объективной оцифрованной информацией о продуктивности каждого подразделения и стоимости каждого процесса компания получила возможность планомерной работы над сокращением издержек. Соответствующие планы уже составлены. Согласно им, количество аптек в сети будет увеличиваться, а число сотрудников в офисе при этом не только перестанет расти, но даже и уменьшится. Наращивать здесь планируется не штатное расписание, а производительность труда.
О том, как повысить эффективность работы офисных подразделений, читайте: Сколько стоит ваш бэк-офис?
