Компания «Протон» разработала ИТ-платформу бережливого управления офисом GANDIVA, использование которой позволяет существенно увеличить производительность труда во вспомогательных и обслуживающих подразделениях крупных и средних компаний. Эта ИТ-система успешно эксплуатируется в нескольких десятках российских предприятий.
На производительность работы офисных сотрудников не уделяется достаточного внимания
По производительности труда Россия отстает от развитых стран в шесть-семь и более раз. Отчасти, причина этого – использование менее совершенного оборудования и слабая автоматизация труда. Но большое значение имеет и плохая организация производства. Причем, исторически сложилось так, что улучшением процессов в производственных подразделениях в нашей стране все же занимались, внедряя принципы научной организации труда, а вот совершенствованию процессов организации работы офиса почти не уделялось внимания. Так, в бухгалтерии предприятия бухгалтеры могли весь работать в расслабленном режиме, выполняя всю месячную работу за два-три последних дня в авральном режиме. И никто не задумывался над тем, что их работу можно организовать как-то по-другому.
Причины пренебрежения проблемами производительности труда в офисе были банальными – здесь работало меньше людей. Но с усложнением экономики численность офисного персонала растет. В Москве, к примеру, по данным Росстата доля офисных сотрудников в структуре занятости уже составляет 31%. При этом образование офисных работников (и, соответственно, зарплата) выше, чем у производственников. Поэтому стоят офисы бизнесу все дороже.
Система «5С» не прижилась в России
Увеличение издержек на функционирование вспомогательных и обслуживающих офисных подразделений заставил руководителей компаний заняться повышением производительности труда и здесь. Поэтому лет десять назад у нас вошла в моду система «5С»:
- Сортировка на полезное и бесполезное;
- Соблюдение порядка;
- Содержание рабочего места в чистоте;
- Стандартизация;
- Совершенствование.
Для ускорения поиска электронных документов на компьютерах стандартизировались названия папок. На рабочих столах сотрудников выделялись оперативная и отложенная зоны. Стеллажи с документами нумеровались, папки линовались так, чтобы их можно было поставить на строго предназначенное место. На столах отмечались места для блокнота, ежедневника, кружки… Сотрудники нещадно штрафовались за малейшие отступления от установленного порядка.
Зачастую такие порядки, действительно, выглядели разумно – при их соблюдении сотрудник тратит меньше времени на выполнение того или иного действия, поиск того или иного документа. Но с внедрением «5С» производительность труда в офисе, если и повышалась, то на доли процентов, а расходы на фонд оплаты труда не уменьшались. На прибыль компании внедрение системы «5С» не влияло никак. А потому она становится все менее популярной.
Пусть офисные подразделения оказывают услуги и сервисы
В настоящее время в большинстве российских компаний офисные подразделения существуют как бы сами по себе, результаты их действий никак не увязаны с увеличением прибыли предприятий, а зачастую их сотрудники еще и диктуют свои условия другим:
- Юридический отдел, к примеру, требует от сотрудников отдела продаж подписывать с клиентами заранее утвержденные договора – и никак иначе;
- Сотрудники ИТ-отдела отказываются ремонтировать компьютерную технику пользователей, пока те точно не опишут неисправности;
- Отдел закупок требует от производственников представить точный перечень необходимых им материалов и комплектующих не позднее определенной ими даты;
- В бухгалтерию за справками или перерасчетами можно обратиться в заранее определенные «приемные часы».
Руководители офисных подразделений ведут себя так, будто они в компании главные, а все остальные им мешают. Все остальные должны действовать так, чтобы сотрудникам офиса было удобнее. Между тем, большинство подразделений офиса – обслуживающие и вспомогательные и должны обеспечить беспроблемную работу подразделений, зарабатывающих компании деньги. И интересы этих зарабатывающих подразделений куда важнее. А потому это сотрудники офиса должны работать так, как удобно производственникам.
Использование разработанной компанией «Протон» ИТ-системы управления офисом GANDIVA перестраивает взаимоотношения основных и вспомогательных подразделений с головы на ноги.
GANDIVA построена на методологиях беспрерывного улучшения бизнес-процессов и SLA. SLA (от английского Service Level Agreement) подразумевает, что обслуживающие и вспомогательные отделы оказывают основным подразделениям услуги или сервисы. И деятельность офисных сотрудников должна оцениваться в зависимости от того, сколько услуг и какого качества они оказали производственникам. Между подразделениями внутри компании заключается договор SLA, в котором указано, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение восьми часов, ИТ-отдел должен заменит картридж в принтере в течение часа, а административно-хозяйственная часть обязана менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Эти нормативы фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.
Система мотивации офисного персонала должна базироваться на выработке сотрудников
GANDIVA позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции, сколько заявок, какого качества, кем и в какие сроки выполнено в установленные сроки, а сколько просрочено, какие подразделения не справляются со своими задачами из-за недостатка сотрудников, а в каких штаты, наоборот, раздуты. Уже на этой стадии благодаря системе контроля становится понятно, кто из офисных сотрудников работает много, а кто прячется за спинами коллег.
К примеру, в АО «Нижегородский водоканал» одной из болевых точек была организация взаимодействия различных подразделений со службой ИТ. На этом предприятии работают более 3300 специалистов, из них более 800 – на компьютерах. Отдел обслуживания ИТ-инфраструктуры получал до 10 тыс. заявок на выполнение различных работ в год. Сюда обращались по электронной почте, телефону или через мессенджеры – к одному из руководителей подразделения или к исполнителю непосредственно. Подразделения Нижегородского водоканала разбросаны по городу, а потому сотрудник службы ИТ мог уехать на полдня, сообщив после возвращения, что чинил где-нибудь принтер. Если подобное происходит 10-20 раз ежедневно, проверить всех невозможно. До внедрения GANDIVA работников в ИТ-службы катастрофически не хватало. После внедрения выяснилось, что есть лишние.
Система позволила перестроить систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел. Он уволится из компании.
Руководители офисных подразделений должны заниматься совершенствованием бизнес-процессов
GANDIVA позволяет перестроить и мотивацию руководителей подразделений. Ежегодно они защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Когда деятельность их подразделений не была оцифрована, они манипулировали руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ. Автоматизация процессов управления в ИТ-системе позволила получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции стали невозможны. Поэтому руководители подразделений, после изменения системы их мотивации, начинают искать у себя скрытые резервы, бороться за рост производительности труда.
GANDIVA – многофункциональный инструмент, позволяющий не только осуществлять контроль, но и совершенствовать бизнес-процессы. Бизнес-процессы – это взаимосвязанные действия сотрудников предприятия, направленные на создание определённого продукта или услуги. И многие бизнес-процессы на наших предприятиях продуманы плохо или не продуманы вообще.
GANDIVA выявляет подобные неэффективные процессы и показывает временные и финансовые потери от их плохой организации. За оптимизацию каждого процесса назначается ответственный – руководитель соответствующего подразделения. И мотивация этого ответственного – владельца бизнес-процесса – теперь зависит от того, какого экономического эффекта он сумел достичь.
Разумеется, сделать все бизнес-процессы в компании идеальными невозможно. Нужно начинать с тех, повышение эффективности которых даст наибольший эффект. GANDIVA показывает те процессы, изменения которых принесут наибольшую финансовую выгоду компании. Руководители начинают работать с ними, потом переходят к следующим, и так – до бесконечности.
Какого эффекта можно достичь благодаря такой работе? Первой ИТ-систему GANDIVA еще в 2013 году внедрил один из крупнейших автодилеров в России – ГК «Агат». За это время количество дилерских центров «Агат» выросло с 13-ти до 63-х. Количество продуктивных сотрудников в компании увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников офиса даже уменьшилось (большие всего в бухгалтерии – с 450 человек до 130-ти). В компании подсчитали, что, если бы число офисных сотрудников росло такими же темпами, как и продуктивных, фонд оплаты труда был бы на 288 млн рублей в год выше нынешнего. Эти деньги благодаря освоению системы GANDIVA удается экономить ежегодно.
Читайте также: Сколько стоит ваш бэк-офис
Познакомьтесь с опытом: Как сеть «Максавит» внедрила процессное управление бизнесом
